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　　 七〇一所
　　 創(chuàng)新人才工作機制

　　中國船舶集團七〇一所認真貫徹落實習近平總書記和集團公司黨組重要指示批示精神，堅持黨管人才原則，實施人才強所戰(zhàn)略，緊密圍繞國家重大發(fā)展戰(zhàn)略和工程，打造出一支優(yōu)秀的專業(yè)技術人才隊伍和科技領軍人才群體，初步摸索出一條自主培養(yǎng)高層次科技人才的工作道路。

　　 立足自身優(yōu)勢、長遠科學規(guī)劃，全力開展院士人才培養(yǎng)促進

　　一是堅持黨委領導，強化組織保障，為院士人才培養(yǎng)提供強有力支撐。二是做好系統(tǒng)規(guī)劃，強化統(tǒng)籌推進，有規(guī)劃、有層次地開展梯隊建設。三是實施個性化培養(yǎng)，落實落細，提升培養(yǎng)質(zhì)量。四是堅定信心、百折不撓，守正篤實，久久為功。我所現(xiàn)有中國工程院院士3名，相信在集團的指導支持下，我所院士人才工作定能取得新突破。

　　 強化激勵保障、抓好責任落實，充分發(fā)揮集團高級專家引領作用

　　一是加強支持和正向激勵，關注共性“痛點”，研究解決方案，切實保障履職，支撐高級專家專注科技創(chuàng)新和技術發(fā)展。二是高度重視責任指標制定，嚴格考核管理，狠抓指標落實。全面評估高級專家作用發(fā)揮，結果與薪酬、聘任緊密相關。我所現(xiàn)有集團高級專家8名。通過“兩手抓”“兩促進”，高級專家科技領軍作用發(fā)揮日益彰顯。

　　 建強總師隊伍、完善管理體系，培養(yǎng)高素質(zhì)型號研制技術人才梯隊

　　一是加強總師人員選配，聚焦裝備研制需要，結合型號特點，注重專業(yè)結構、年齡梯次配置，加強總師人選統(tǒng)籌，培養(yǎng)高水平型號領軍人才。二是建立健全設計師培養(yǎng)管理體系，持續(xù)完善所《設計師管理辦法》，探索構建所內(nèi)兩級培養(yǎng)管理體系，依托各類型號歷練，加大優(yōu)秀青年設計師培養(yǎng)力度。經(jīng)過不懈努力，建立了一支素質(zhì)優(yōu)良、梯次接續(xù)的型號設計師隊伍，為高質(zhì)量完成裝備研制任務奠定基礎。

　　 多措并舉并用、釋放創(chuàng)新活力，助力青年博士成長成才

　　一是建立健全科技創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展長效機制，持續(xù)舉辦“金風帆科技創(chuàng)新大賽”，讓“奇思妙想”落地開花，激發(fā)青年人才創(chuàng)新能量。二是搭建創(chuàng)新平臺。成立海洋防務科技創(chuàng)新等中心，依托創(chuàng)新機構培養(yǎng)青年人才國際視野；利用重大型號科研、預研項目，錘煉青年人才科研能力；出臺《所技術團隊建設管理辦法》，鍛煉青年人才技術創(chuàng)新能力。

　　高層次科技人才是興裝強軍的重要基礎與保障，做好新時期人才工作至關重要。我所將強化人才頂層設計，制定實施所高層次科技人才隊伍建設總體方案，統(tǒng)籌推進各類專家的培養(yǎng)發(fā)展。打造一支矢志愛國奉獻、勇于創(chuàng)新創(chuàng)造的高層次科技人才隊伍，加快構筑具有競爭力、輻射力、引領力的創(chuàng)新人才高地，奮力開創(chuàng)新時代高層次人才發(fā)展新局面，為加快建成世界一流船舶集團貢獻力量！

　　 渤船集團
　　 緊扣“五個維度”  全面激發(fā)技能人才工作效能

　　中國船舶集團旗下渤船集團“十三五”期間，新增“中華技能大獎”2名、“政府特殊津貼專家（高技能人才）”4名、“全國技術能手”7名、“國家技能人才培育突出貢獻個人”1名、“集團公司技術能手”3名、“集團高技能專家”11名、“遼寧工匠”7名；創(chuàng)建“國家級高技能人才培訓基地”1個、“國家級技能大師工作室”1個、“省級技能大師工作站”1個，成為國家“新型學徒制”試點單位，持續(xù)擦亮“中國船舶”金字招牌的同時，為國家重大工程研制提供堅強的人才保障。

　　把握“高度”，強化人才政治引領。渤船集團始終高舉習近平新時代中國特色社會主義思想偉大旗幟，牢牢把握正確發(fā)展方向，從黨的建設的政治高度落實人才工作。牢固樹立“四個意識”、堅定“四個自信”，做到“兩個維護”，全面加強人才的思想淬煉，堅決把好人才的政治觀、道德觀，確保技能人才有才也有德。

　　拓展“寬度”，搭建人才引進橋梁。渤船集團立足“十三五”期間國家重大裝備研制需求，開展專項人員盤點，精準掌握用工需求，多渠道、多層次、全方位引進實用型人才。注重發(fā)揮制度保障作用，制定《渤海造船廠集團有限公司人才引進激勵管理辦法》，全面加強對船舶行業(yè)以及地方高校優(yōu)質(zhì)生源引進力度，動員一切力量支援國家重大工程建設，拓寬生源引進渠道，創(chuàng)新引進模式，采用“線上”“線下”“校內(nèi)”“校外”等方式，共招收高職畢業(yè)生千余人，為加強核心技能人才隊伍建設、優(yōu)化梯次結構、提升整體活力發(fā)揮重要作用，有力保障了國家重大工程研制進程。

　　增加“深度”，豐富人才培養(yǎng)模式。渤船集團積極構建滿足國家重大工程研制“實戰(zhàn)”需求人才隊伍，利用國家“新型學徒制試點單位”契機，廣泛開展“名師帶徒”“名師帶班組”活動。積極編制系統(tǒng)化、標準化的專項培訓教材，使近千名“準人才”在“新兵訓練營”得到快速成長，短時間內(nèi)具備獨立施工能力。渤船集團立足加快國家重大工程研制進度，培養(yǎng)高素質(zhì)技能人才，開展特種鋼結構制作、動力裝置安裝等核心專業(yè)高技能人才培訓班。對鉚焊、鉗銅、管焊、木塑、船電等專業(yè)六百余名生產(chǎn)骨干開展核心施工能力再提升培訓，為精品工程的打造提供人才支撐。

　　瞄準“精度”，匯集人才發(fā)展力量。渤船集團圍繞主責主業(yè)，全面構建軍、校、企“三位一體”快速成才機制。堅持培養(yǎng)與實戰(zhàn)相結合，確保人才使用導向。積極參加國內(nèi)各類焊工大賽，斬獲多項殊榮，其中：全國工程建設系統(tǒng)焊工大賽團體第二名、單項銀獎，金磚國家國際焊工大賽單項金獎，遼寧省“技師杯”焊工大賽第一名，中華人民共和國第一屆職業(yè)技能大賽焊接比賽第七名等多項殊榮，取得歷史最好成績，充分展示了渤船集團作為集團公司骨干企業(yè)的雄厚實力。

　　提升“溫度”，厚植人才培養(yǎng)沃土。渤船集團策劃實施了“高技能人才專項激勵工程”，職業(yè)發(fā)展通道從“能力通道”，并行拓展“貢獻通道”，使技能骨干達到基層干部薪酬待遇水平、技能帶頭人達到中層副職薪酬待遇水平、首席技師達到中層正職薪酬水平、集團公司技能帶頭人達到助理級薪酬待遇水平、集團公司首席技師達到公司領導班子副職薪酬待遇水平?！澳芰?貢獻”職業(yè)發(fā)展通道的構建，使技能人才職業(yè)發(fā)展的時間從入職延伸到在職的最后一天，實現(xiàn)人才戰(zhàn)略的保障既有常態(tài)又有重點，充分激發(fā)技能人才隊伍服務集團公司高質(zhì)量發(fā)展的熱情。

　　 武漢船機
　　 深化改革創(chuàng)新，激發(fā)活力促發(fā)展

　　中國船舶集團旗下武漢船機始建于1958年，是我國海軍裝備現(xiàn)代化建設的骨干力量和國內(nèi)船舶配套企業(yè)的旗艦。一直以來，公司始終堅持創(chuàng)新求變，持續(xù)推動三項制度改革，努力盤活人力資源存量，促進效率效益穩(wěn)步提升。2020年公司克服疫情影響，新簽合同額、營業(yè)收入、利潤總額同比分別增長9.8%、3.9%和13.8%，實現(xiàn)了“十三五”完美收官。

　　 強化培養(yǎng)選拔，加強考核評價，推進中層管理人員能上能下

　　圍繞“雙40%”目標，制定下發(fā)優(yōu)秀青年干部培養(yǎng)選拔工作方案，深入開展管理思維與管理理念培訓，持續(xù)提升中層管理隊伍及后備隊伍能力水平。堅持競聘上崗和組織任命相結合，著力選拔優(yōu)秀年輕干部，持續(xù)加大崗位調(diào)整交流力度，進一步優(yōu)化了干部隊伍結構，公司中層管理人員124人，平均年齡40.81歲，其中80后占到51.2%。中層副職崗位競聘筆試與面試。強化中層管理人員年度考核評價不達標和不勝任崗位機制的建立與實施，每年開展中層管理班子及成員年度綜合考核評價，強制分布基本稱職或不稱職中層管理人員名額，近三年公司中層管理人員中，基本稱職21人，不稱職1人，免職3人，因其他原因退職8人，有效推動中層管理人員能上能下。

　　 圍繞效率變革，全力盤活人力資源存量，推進員工能進能出

　　聚焦職能調(diào)整和流程優(yōu)化，大力推進生產(chǎn)部門經(jīng)營員、職能部門司機、設備維保人員等崗位職能調(diào)整優(yōu)化，最大程度減少人員冗余，推進實現(xiàn)員工滿負荷工作。圍繞機臺滿負荷運轉(zhuǎn)，深入分析機床運行數(shù)據(jù)，調(diào)整機臺布局，由機群式平行布置改為對稱式、品字型或田字型，實現(xiàn)一人操作多個機臺，極大地提高機臺運行效率。

　　啟動實施起重設備地面操作技術改造，推動產(chǎn)品吊裝工藝標準化，推進一線工人考取行車操作證，實現(xiàn)了起重工與行車工的崗位整合。大力推進使用自主開發(fā)的起重報工APP平臺，實現(xiàn)線上派單搶單模式，從根本上提升了起重效率，平均每天節(jié)約等待時間超過3000分鐘。

　　2020年，通過崗位復合化和少人化改革，公司本部員工數(shù)量由2300余人減少到目前的2127人，累計節(jié)約人工成本超過1800萬元。

　　 強化績效考核，探索完善激勵政策，實現(xiàn)員工收入能增能減

　　全面推進生產(chǎn)制造部門 “擬人化考核”，將部門月度工資總額與部門全員人均工作量和合同按期履約率指標考核掛鉤，并與公司任務指標、制造部門平均完成水平進行比較，引導制造部門積極主動爭搶生產(chǎn)工作任務，主動控制員工總量，推動實現(xiàn)減員增效。建立完善高級人才激勵和薪酬保障機制，積極探索多元化員工績效激勵體系，設置多維度激勵政策，使收入分配向技術含量高的關鍵機臺和重點崗位傾斜，引導員工主動“多兼崗多得”“多機臺操作和多產(chǎn)出”，推動生產(chǎn)效率持續(xù)提升。



| 來   源：集團公司人力資源部
| 責   編：周   芒
| 校   對：高紅梅
| 審   核：項   麗/甘豐錄