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成本工程

　　中國船舶集團旗下中國船柴自整合成立以來，始終緊緊圍繞“做強做優(yōu)低速柴油機業(yè)務，打造國際一流企業(yè)，促進我國船舶動力產業(yè)高質量發(fā)展”的發(fā)展愿景，順勢而為、乘勢而上，刀刃向內、自我加壓，在狠抓資源整合、機制創(chuàng)新、體系建設、布局優(yōu)化、成本管控等重點領域夯基壘臺、立柱架梁，特別是在成本管控方面，從戰(zhàn)略供應商產業(yè)鏈建設、拉動式生產模式搭建、人力資源結構優(yōu)化等方面入手，深入探索降本增效的新路徑、新舉措，全面提升各類資源要素的活力和創(chuàng)造力，以成本優(yōu)勢助力企業(yè)高質量發(fā)展。

深入推進
精益化管理，提升綜合管理效益

　　成本管控能力是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。其強弱直接關系企業(yè)藍圖起筆是否合理、戰(zhàn)略布局是否科學、管理賦能是否高效，與全員勞動生產率提升、全方位管理評價體系搭建、制度改革和機制創(chuàng)新上下聯(lián)動、多向互濟，起著“一子落而滿盤活”的基礎性作用。在成本管控中，高層決策是保障、中層推進是關鍵、全員參與是基礎。中國船柴將成本管控壓力層層傳導，督促各級領導干部找準定位，為成本管控的目標設立、數(shù)據(jù)建立、成本細化、標準搭建“簽字背書”，將成本管控壓力分解傳導至報價、研發(fā)、設計、生產、服務全過程。

　　中國船柴深刻認識到推進成本工程的極端重要性和緊迫性，堅持上下一盤棋，嚴格對照任務清單，抓住成本關鍵環(huán)節(jié)，一抓到底，堅決壓縮非剛性支出。同時以“精益”為落腳點和出發(fā)點，深入推進精益化管理，全面提升綜合管理效益。一是深化標準化管理，提升管理效率。繼續(xù)優(yōu)化完善經(jīng)濟責任制和目標責任制評價考核，劃小考核單元，搭建多層次的企業(yè)管理評價體系，不斷探索適合公司高質量發(fā)展的管理方式，推動精益化管理觸角延伸至末梢，提升全面管理水平。二是全面推行經(jīng)濟責任制、目標績效管理，成立成本管理委會，規(guī)范目標成本分析，建立、完善公司標準成本數(shù)據(jù)庫，科學控制采購生產及管理成本，全要素生產效率進一步提高。三是深入推進資金管控。通過去杠桿、票據(jù)池的應用以及靈活的資金支付計劃，降低財務費用。四是深入推進“全面風險”管理。壓緊壓實全面風險管理責任、建立完善全面風險管理流程、落實全面風險報告反饋制度，營造風險管理文化氛圍，推動建立系統(tǒng)、規(guī)范、高效的風險管理機制。

深入推進
精益采購，深挖降本增效潛力

　　2018年4月，中國船柴召開首次供應商大會，提出了“打造低速機戰(zhàn)略供應商產業(yè)鏈”的思路，初衷就是聚焦低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標集聚戰(zhàn)略，管控好供應鏈風險，降低采購成本，提高產品的成本競爭優(yōu)勢。自此，戰(zhàn)略供應商體系建設拉開帷幕。

　　中國船柴通過建立科學的供應商評價體系，整合優(yōu)化三地合格供應商，將每類產品的供應商數(shù)量優(yōu)選至2-3家，簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，增加單家供應商訂單數(shù)量，實現(xiàn)批量采購，通過規(guī)?；a以量換價，提升采購議價能力。截至目前，供應商由原來的600余家縮減到100家以內，戰(zhàn)略供應商體系初步建成，配套產業(yè)鏈日趨完善，“統(tǒng)談統(tǒng)簽、以量換價”成效顯著。2019年，中國船柴主機物資采購總價下降8209萬元，降幅達5.12%，其中主機關重件協(xié)議降價31項，平均降幅7.37%，單項最高降幅達43%。公司將主機零部件國產化研制納入年度科技創(chuàng)新項目，開展重點零部件國產化研制，降低進口零部件占比，提升低速機生產制造自我保障能力，逐步降低零部件對國外進口的依賴程度，同時降低零部件采購成本，其中2019年推進的國產化替換項目，單項價格最高降幅達69%。

　　在深挖采購工作降本增效潛力的同時，中國船柴以“精益”為出發(fā)點，從技術支持、體系保障、質量管控、生產協(xié)同、價格跟隨、持續(xù)改善等方面對戰(zhàn)略供應商進行優(yōu)質管理，并通過持續(xù)性管理支持，輸出精益化管理理念與手段，最終推動精益戰(zhàn)略供應商產業(yè)鏈的形成。

深入推進
拉動式生產，提高資源利用效益

　　中國船柴整合優(yōu)化三地生產資源，通過內部統(tǒng)一調配，內涵式延長產業(yè)鏈，擴大生產規(guī)模，提升各子公司專業(yè)化、規(guī)?；a能力。充分利用宜柴公司產業(yè)鏈完整、設備齊全、品牌和渠道優(yōu)勢，積極探索利用社會資源擴大規(guī)模、提升能力，全面開展主機零部件的內部配套協(xié)作，將產值和利潤留在公司內部，宜柴公司關重配套件生產能力持續(xù)提升。同時，宜柴公司利用閑置資源，引入外協(xié)廠家，打造內部配套產業(yè)鏈群，使原外部協(xié)作成本下降約10%。通過將部分產品外部協(xié)作轉變?yōu)楣ば蛲獍Ｊ剑M一步優(yōu)化了公司資源配置，降低了成本。以缸套粗加工工序外包為例，S35、S35ME-B、X35系列缸套粗加工現(xiàn)工序外包價較原外協(xié)價降價約40%；UEC40、S40ME-B、X40、S42系列缸套粗加工現(xiàn)工序外包價較原外協(xié)價降價約50%。

　　在三地深入推進“拉動式生產”，堅持需求牽引、效率優(yōu)先的原則，科學合理制定生產計劃，建立船廠需求預測機制，強化總裝需求的拉動作用，推進按需造機和均衡生產，控制好生產節(jié)拍。逐步建立拉動式節(jié)拍化生產系統(tǒng)，推動作業(yè)計劃向細、精、準轉變，節(jié)拍均衡、避免等待，進一步提高生產效率。

深入推進
人力資源結構優(yōu)化，提升全員勞動生產率

　　針對全員勞動生產率較同行業(yè)先進企業(yè)差距仍然較大的現(xiàn)狀，中國船柴自成立之初，就制定了人員結構近中遠三期優(yōu)化目標及實施路徑。

　　三年來，中國船柴以“精益”理念深入推進人力資源結構優(yōu)化調整工作。一是以“閑置等待即為浪費”的精益化管理理念為指導，打破傳統(tǒng)的按單臺設備和工位定員的人員配置理念，轉向按生產單元、生產工序、生產時空進行能力差異化的人員配置，提高每位員工的有效工作時間和設備、場地、物料的利用率。二是建立有效的管理、輔助人員職數(shù)長效管控機制，將人員壓減指標細化納入部門年度考核指標，建立獎懲機制，推動指標落地。三是推進薪酬結構體系再造，應用與公司發(fā)展相適應的薪酬結構設計理念，建立有效激勵機制，充分發(fā)揮薪酬分配結構的引導作用。四是繼續(xù)推進員工崗位分析與再設計，在此基礎上，設計科學的評價指標體系，確定勝任崗位所需的各種素質、能力、要求指標，建立勝任素質能力模型，并以此作為員工晉升和轉崗的判斷標準，打造科學公平的職業(yè)生涯通道。五是優(yōu)化“四支人才隊伍”有效發(fā)揮作用的機制，通過責權利的明晰，進一步激發(fā)“四支人才隊伍”活力。

　　“盡快推行全員績效評價體系，建立員工職業(yè)生涯成長機制，提升全員生產效率和工作質量，實現(xiàn)全員勞動生產率較目前提升15%以上”這一2019年初制定的人力資源結構優(yōu)化工作目標已初步實現(xiàn)。人力資源集聚效應充分發(fā)揮，人力結構優(yōu)化和人才隊伍建設的紅利進一步釋放，宜柴公司、大柴公司兩地通過整頓勞務派遣工隊伍、壓減管理輔助人員，富余人員安置工作取得一定成效，節(jié)約人工成本支出3221萬元。

　　今后，中國船柴將繼續(xù)在務實功、求實效上下功夫，用動態(tài)、審慎的目光去審視成本管控上的難點和頑癥，以攻城拔寨的決心和滴水穿石的韌勁，一步一個腳印地推進成本工程的落實落地，以成本優(yōu)勢助力企業(yè)的高質量發(fā)展。